Et la TOC dans tout ça?

Si pour un expert Lean l’articulation des trois thématiques (Lean, Six Sigma et Théorie des Contraintes) est sans grand mystère, certains ont parfois du mal avec ces trois sujets.

Nous vous proposons ici de les repositionner les uns par rapport aux autres.

« Le processus conduit au résultat »

Partons d’un des principes fondamentaux du Kaizen : « Le processus conduit au résultat ». Nous serons d’accord pour dire que c’est donc l’amélioration du processus qui conduit à l’amélioration du résultat et, de même, nous nous entendrons sur le fait que c’est la qualité du processus qui garantit la qualité du résultat. Cette proposition est sensée être vraie quel que soit le domaine dans lequel nous serons amenés à observer un résultat : Qualité du produit ou du service, coût, Délai, Sécurité, Motivation, Environnement. A ce stade nous utilisons le mot Qualité trois fois dans la même phrase avec pourtant des sens différents : « C’est la Qualité du processus qui garantit la Qualité du résultat en matière de Qualité produit ».

  • La Qualité produit est une notion connue, c’est l’aptitude du produit à satisfaire les attentes du Client…etc…
  • La Qualité du résultat sera très vite associée à la notion de performance ; on jugera la Qualité d’un résultat en le comparant a un objectif que l’on s’était fixé…etc…
  • Mais comment définir la Qualité d’un processus ? Qu’est-ce qui nous permet de dire qu’un processus sera meilleur qu’un autre ? Qu’est-ce qui, à part le résultat qu’on en obtient, nous permettrait de dire qu’un processus s’est dégradé ? Très peu sont à l’aise avec cette notion.

Voici la réponse que nous proposons :

Les trois maux Muda, Mura et Muri

Nous avons retenu de nos prédécesseurs japonais que ce qui entravait les processus était le cumul des trois maux Muda, Mura, Muri.

Incontestablement, le plus connu des trois est le Muda, le Gaspillage, la Non-valeur ajoutée qui alourdit tous les processus. Pour lutter contre le Muda nous disposons de l’arsenal des outils du Lean (par définition, puisque Lean veut dire Mince, ses outils sont faits pour lutter contre la surcharge !).

Vient ensuite le Mura, la variabilité. Quiconque a regardé le contenu d’une formation Six Sigma (Nous ne parlons pas ici de Lean Six Sigma) sait qu’on y manipule à loisir la notion d’Ecart Type, grandeur créée pour exprimer l’étendue de la variabilité au sein d’un groupe. Nous n’aurons donc pas de mal à faire entendre que l’approche Six Sigma est faite pour lutter contre la variabilité.

Reste le Muri, l’irrationnel, l’absurde. L’implantation de machines surcapacitaires est une des illustrations les plus utilisées. Nous allons pousser un peu ce raisonnement et dire que ne pas utiliser un process au maximum de ce qu’il pourrait donner alors que l’on manque de capacité totale relève exactement de la même irrationalité. La Théorie des Contraintes, qui va nous faire identifier le goulot d’étranglement et le saturer en y asservissant le reste du processus, va donc tout naturellement être le remède au Muri.

La recette du progrès grâce aux trois thématiques

Arrivés à ce stade, la recette du progrès est simple à percevoir : Il faut connaitre précisément l’état réel dans lequel le processus est, s’assurer qu’on en tire le meilleur résultat possible grâce à la Théorie des Contraintes, s’assurer qu’on le rend le plus léger possible grâce au Lean et le débarrasser de la variabilité qui le perturbe grâce au Six Sigma.

Bruno Pauron

Consultant formateur Six Sigma chez Pilotage & Compagnie
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